德建集团:“走出去”挖掘新动能

德建集团承建的苏丹国际皇家医院项目

德建国际苏丹工程公司对恩图曼塔哈福利院进行爱心捐赠

□本报记者杨德林本报通讯员赵琳琳

4月15日,记者见到了刚刚从美洲考察归来的山东德建国际经济技术合作有限公司总经理李瑞国,虽然略显疲惫,但当他谈到国际市场开拓,立刻兴奋起来,“我们重点考察了巴西、阿根廷、智利等国家,做了大量市场调研和前期准备工作,目前在特立尼达和多巴哥我们签署了合同额10亿元人民币的项目,已经与中国葛洲坝集团有限公司进行深度互信合作。 ”李瑞国说。

从2003年至今,德建集团“走出去”的时间跨度已经长达16年,从零星小项目到承揽国家级的大项目,从开拓一国单一市场到现在触角伸到非洲、东欧和拉美地区的16个国家,规模效益连年攀升,连续两年入选全球最大250家国际承包商榜单,并带动了一批本地企业走出去,树立了中国制造、中国企业的良好形象。“走出去”带动了高质量发展,去年德建集团完成产值同比增长43.35%;实现利润同比增长33.2%;新签合同额连续两年达到百亿元规模。

“我们深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神,按照省、市加快实施新旧动能转换重大工程战略部署,秉承市委、市政府‘政府创造环境,企业创造财富’理念,选择了一条以开放带动发展、以合作谋求多赢的道路,特别是抢抓国家‘一带一路’建设的战略机遇,立足国内国际两个市场,大力实施对外开放战略,不仅把市场拓展到国内20多个省市,形成了山东、京津冀、西北、西南几大经营片区,而且率先走出国门,成为山东第一批、极速大发快三—极速大发快三第一家走出国门的建筑企业。 ”德建集团党委书记、董事长靳海洋介绍说。

理念创新——

从贸易先行到“借船出海”,从分包工程到总承包

16年间,德建集团不管形势如何变化,遇到多大的困难挫折,“走出去”的信心决心从未动摇。德建集团通过组织多轮次的解放思想大讨论,引导干部职工清醒研判形势、坚定“走出去”的信念,形成“走出去”的共识。“‘在家万事易,出门百般难’,到国外开拓市场面临的第一道难关就是如何融入当地社会,如何生存下来的问题,一定要有吃苦的准备,不能遇到困难就打退堂鼓。刚到非洲国家时我们揽不到活,当地白天气温高达45摄氏度,但我们咬牙坚持了下来。大家吃住在一起,晚上打地铺,从进出口贸易做起,从做镶嵌工、装修装饰等小活做起,慢慢地积累信誉,总之迈出‘第一步’十分关键。 ”李瑞国说。

成功的另一原因是德建集团“借船出海”的理念。民营企业到国外开拓市场很难拿到大项目,并且还存在很高的投资风险。在这种情况下,德建集团通过“借船出海”来实现抱团、融合发展,与央企进行合作,通过大的融资平台,获得海外大项目。“2014年,我们刚刚进入阿尔及利亚市场时,通过与中建、中水电等央企建立密切合作关系,成为他们的分包商,成功承揽了总施工面积10多万平方米、总合同额达6亿元人民币的阿尔及利亚保障房项目。 ”李瑞国认为,开拓国外市场,最好走的路是利用国家援外和两优贷款项目做跳板,但这些项目主要用于支持央企或有国有成份的企业,民营企业,尤其是初期进入国际市场的民企很难分得一杯羹,但可以与央企合作,实现共赢发展。

从“借船出海”到“造船出海”,随着德建集团在非洲市场稳扎稳打,特别是一批优质工程的建成,树立了德建集团的品牌信誉,使德建集团能够加快从分包工程到总承包工程转变。“苏丹是德建集团进入非洲的第一个国家,就是靠德建人特有执着吃苦、干事认真的精神,从小工程小项目一步步做起,后来成功承建了苏丹国际皇家医院、国家安全局经济中心、内政部议会厅、国家公园等项目,2014年底成功中标苏丹国家俱乐部项目,工程总造价约7亿人民币,创造了佳绩。 ”李瑞国总结说。

从最初承担小项目、小工程到承揽重大公共项目,从分包工程到“融资—设计—施工一体化”的工程总承包,从建筑施工到投资贸易、建设工业园、开发地产、资本运作,这是德建集团鲜明的“走出去”路线。 2017年,由德建集团总承包的赞比亚国民卫队2000套经济适用房项目顺利签约。该项目合同额约17亿元人民币,在赞比亚国民卫队全国各地的基地内建2000套经济型住房。近三年来,德建集团接连中标阿尔及利亚政府保障房项目,在该国承揽的项目合同额近20亿元人民币。

管理创新——

强力推行属地化管理模式

“非洲每个国家情况有很大的不同,承揽工程前,必须认真研究这个国家的法律、宗教民俗等,情况摸不熟摸不透,就不可能扎根发展。譬如,苏丹和南苏丹两个国家在政治、宗教、习俗等方面就有很大的不同。基于此,德建集团一直推行属地化管理政策,积极融入当地经济社会文化,积极雇佣当地工人,带领当地群众致富,从而赢得了当地政府和民众的支持,为企业发展创造了良好的外部环境。 ”李瑞国介绍说,属地化管理是德建集团“走出去”的过程中一直推行的政策,根据不同国家的实际情况制定,并严格要求写入各公司标准化手册中。

2016年,德建集团进军东欧市场时,根据当地社会稳定、法律完备、发展欲望强烈的特点,采取了不同于非洲的属地化管理政策,德建集团主要作为投资方和管理方,建筑施工承包给当地公司,经过一年多努力,成功在罗马尼亚、西班牙、塞浦路斯等国家开展投资和施工业务,现有5个项目落地,探索了一条走向中高端国际市场的有效路径。“目前,正通过努力逐步使管理人员属地化、工人数量属地化达到指标,希望以后可以做成当地的公司,而不是单纯德建的公司、中国的公司。”李瑞国说。目前,在赞比亚、苏丹、阿尔及利亚等主要市场使用外籍管理人员已达20%以上,最高达到30%,使用当地分包队伍和外籍工人的比例每年都在大幅增加,个别国家人数占比达到90%以上。

为更好地融入海外市场,德建集团还积极履行“国际公民”的社会责任,坚持做项目与做公益相结合,打市场与塑品牌相结合,擦亮德建的德信品牌,增强海外知名度。德建集团要求各驻外公司、项目部根据自身条件,原则上每年在所驻国家开展1至2项公益活动,如修路、救助失学儿童、捐赠孤儿院等等,体现出德建集团的德信文化基因。

激励政策创新——

“直接手段+柔性策略”的双重激励保证

“德建集团能够在竞争激烈的国外建筑市场披荆斩棘,攻坚克难,得益于我们培养了一支有国际视野和开拓经营能力的外向型人才队伍。目前德建集团从事国际业务的管理人员已达400多人,长期合作的中国和外籍技术工人1000多人,这也是德建集团成功打开国际市场大门的最大秘诀和最核心的竞争力。 ”靳海洋说。

为把国外经营人员的积极性和主动性调动起来,承揽更多项目,实现从项目到利润再到项目的良性循环,德建集团出台《商务人员现汇项目兑现办法》,用最直接的手段挖掘项目头阵人员潜力。在每年员工的目标责任书中,相应的奖罚分明写得清楚明白,在个人收入上,每年也根据完成指标做相应调整。“在国外工作的管理和工程技术人员工资是国内的近3倍,表现突出的公司经理年薪拿到了100多万元,并且建立完善了人性化的后勤保障机制,解除他们的后顾之忧。 ”靳海洋说。

推行“亲情文化”。在每年年初,德建集团都安排各类节庆活动,针对每位驻外员工家庭情况派发礼品及慰问金,遇到红白事,领导班子必须到场,平时遇到家庭困难的情况,公司会出面帮助解决。同时,公司创新福利方式,对能力较强、企业贡献较高的职工实行“个性化福利”方式。另外,针对国际公司的管理人员,在海外的时间一次性比较漫长的情况,德建集团制定了特色休假制度。正因为如此人性化的制度,从2006年开始,德建集团在海外工作的中层以上的正职人员没有出现过离职现象。

谈及今后“走出去”战略,靳海洋信心满怀,“我们要继续把国际化作为新旧动能转换的主攻方向,在全球数十万家建筑企业中争先进位,以3年内进入国际工程承包商80强为目标,把德建集团打造成更加成熟的国际化企业,努力带动全市更多企业走出去。 ”

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